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　　在中国医药产业政策生态正在重构的当下，企业营销模式转型升级到了紧要关头。作为企业领航者，该如何在新的政策环境中，以问题为导向，以解决方案为抓手，系统重塑团队的经营韧性，成为当下企业领导者的关键命题。

　　近期，E药经理人的老朋友，行业资深职业经理人麦秧撰写了一篇名为《关节炎治疗——从POA探讨药企营销模式转型升级》的超3万字雄文，对年度营销行动计划（Plan of Action，POA）落实时，不同部门配合间存在的衔接不畅、工具未与时俱进等问题进行了鞭辟入里地分析，并以其几十年的管理经验为底蕴，将各类经营实战中遇到的挑战进行解决方案的场景化总结。

　　E药经理人在获得麦秧授权后，对此篇文章进行编辑，分两篇发布。E药经理人希望所有医药人在麦秧坦率、真诚且对中国医药产业怀有赤子之心的思辨中，让产业回归其存在的本质，让医药人重获职业荣誉感，让医药企业能在跌宕起伏的变革中赢在明天。

　　2000年后，黑天鹅横飞。新冠肺炎疫情期间及之后，经济持续低迷。仿制药集采、创新药国谈、反腐常态化、医保控费、地缘政治等，中国制药行业正经历改革开放以来的划时代巨变，令绝大多数制药企业（以下简称“药企”）的原有战略实施，彻底断层。在华外资药企对全球销售额和盈利贡献占比，双双大幅下降，地缘政治风险深刻影响了外企继续投资中国的信心；中国本土上市药企，股价大幅下滑；新药研发技术公司融资和上市希望渺茫、投资退出前景暗淡。在此大背景下，药企，如何可持续发展，经营下去？

　　改革开放四十多年来，外资药企靠全新的产品，迅速获得中国市场，成为当代中国制药行业的开拓者；二十年前，外资药企凭借市场驱动，进一步扩大了市场份额，成为中国制药行业第一方阵；近二十年来，中国本地药企几乎仿制了外企药企的专利过期老产品。外资药企依靠销售驱动，抵御了中国仿制药企的竞争，维持住了多数市场。最近几年，全国药品集中采购（NVBP）的推行，迅速把外资药企的老药“逐出医院”。值得关注的是，外资新产品上市时间不久，中国本土其余的me-better就会迅速出现，与外资药企展开激烈的价格竞争，这在O药、K药和新近出现的GLP-1等大药上纷纷体现。

　　药品购销领域的反腐常态化，推广学术拜访专属化、推广费用阳光化，医院代表不扛销售指标，确实遏制部分中国本土药企不合规经营，也给在恶劣的经营环境下节节败退的外资药企造成了困惑。外企药企熟悉临床获益特别好的新药营销，对于研发能力不那么强的药企，如何在今后的医药中国继续存在下去，就变成了部分外企药企和绝大多数中国本土药企的迫切需要解决的战略战术问题。

　　这三大核心问题对于药企、营销系统及其相关部门，医学部、市场部、销售部和普通销售人员的能力要求，与以往完全不同。这需要药企开发出深受欢迎的POA及其细化计划，确实能够助力医药推广团队帮助临床医生制订和使用更好的治疗患者疾病的方案。另外，需要指出的是，本文重点讨论还有临床推广意义的新药或者是价格竞争不足的老药，不包括参与集采的老药。

　　目前，中国医药购销领域反腐常规化主要体现在三个方面：推广费阳光化、学术拜访专属化、药企不得向医药代表分配销售任务。

　　2023年6月，国家《关于印发 2023年纠正医药购销领域和医疗服务中不正之风工作要点的通知》（国卫医急函〔2023〕75 号），对 2023 年纠正医药购销领域和医疗服务中不正之风的工作进行了部署， 重点整治医药领域突出腐败问题。包括 5 个部分 13 项工作，其中明确提到：

　　整治行业组织存在的不正之风。重点是各级各类行业组织或学（协）会在工作或推进业务主管部门委托事项过程中的不正之风问题，尤其是以“捐赠”、学术活动、举办或参加会议等名义变相摊派，为非法输送利益提供平台，违规接受捐赠资助等问题。

　　整治医药产品销售采购中的不正之风问题。重点是医药产品销售过程中，各级各类医药生产经营企业及与之关联的经销商、医药代表，以各种名义或形式实施“带金销售”，给予医疗机构从业人员回扣、假借各种形式向有关机构输送利益等不正之风问题；以及在药品、医用耗材集中带量采购中，不履行采购合同，包括拒绝执行集采中选结果、对中选产品进院设置障碍、采购高价非中选产品或临床可替代产品、违规线下采购等问题。

　　持续推进医药价格和招采信用评价。进一步加强与相关部门信息共享， 根据司法机关以及行政部门认定的医药商业贿赂、垄断等案件事实，评定医药企业失信等级，采取信用风险警示、限制挂网等不同程度的处置约束措施，发挥医药集中采购市场的引导约束作用。

　　划清“红包”回扣问题红线。持续推进《全国医疗机构及其工作人员廉洁从业行动计划（2021-2024 年）》，重点关注临床使用的药品耗材价值高、诊疗资源相对紧张、高水平技术和介入侵入式操作应用多的科室以及院内招采管理等部门人员，利用执业便利或职业身份，假借学术活动名义，收受“红包”、回扣的问题。

　　2025年1月10日，国家市场监督管理总局在征求行业意见后，正式发布了《医药企业防范商业贿赂风险合规指引》（以下简称：《合规指引》）。《合规指引》对于医药企业应当如何建立有效的防范商业贿赂风险合规体系提出了具体和全面的指引和要求。总的来说：

　　监管部门鼓励“医药代表”（其定义参照《医药代表管理办法》）在医院从事学术拜访交流工作，《合规指引》明确规定“医药企业应当安排本企业的医药代表和医疗器械推广人员从事学术拜访交流工作”。

　　《合规指引》明确了“学术拜访交流”指的是“向医疗卫生人员开展有关医药产品的学术推广活动。学术活动指的是与医疗卫生人员沟通，提供学术资料、技术咨询，开展学术推广”。

　　《合规指引》明确规定，“除医药代表和医疗器械推广人员之外的其他药品及器械销售人员不得参与学术拜访交流；销售人员及其他人员不得参与学术拜访交流”。

　　（一） 禁止医药企业向医药代表和医疗器械学术推广人员分配销售任务，要求其实施收款和处理购销票据等销售行为。

　　（二） 禁止医药代表和医疗器械学术推广人员干预或者影响医疗卫生人员合理使用医药产品。

　　（三） 禁止医药代表和医疗器械学术推广人员索取、统计医疗卫生机构、医疗卫生机构内设科室或者医疗卫生机构人员开具的各类医药产品处方数量。

　　（四） 禁止医药代表和医疗器械学术推广人员以直接或者间接方式给予医疗卫生人员财物或者其他不正当利益，促使其开具医药产品处方或者推荐、使用、采购医药产品。

　　市场部输出的POA，难以让销售团队兴奋，被讽为半瓶酱油，不能成就盛宴，表面上是POA缺乏新意，实际上一方面是最了解药企的销售团队，对公司的成熟产品生命周期管理缺乏信心；另一方面也是对营销投入力度和市场活动安排没接受。但更深层的原因是，以往以代金销售作为主要驱动力的中国医药企业，在国家反腐常态化，药企与医生的接触专属化，只有经过专业训练的医药推广代表才能进行临床学术推广拜访、企业禁止分配医药代表销售指标、药品推广费用阳光化，必须经过第三方学术机构才能进行等措施，不知所措了。

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　　药企的POA，即有适应药品购销新政之处，也难免遗留了一些旧的药企营销模式痕迹。但基于以上两方面的行动规划均不彻底，造成的现实情况是销售团队无所适从。此类POA，改变不了药企现阶段必须直面的挑战，所以相应的执行部门也会不以为然。这些事例反映的问题，不仅存在于营销系统内的市场和销售部门，事实上药企本身也深处不知所措之中。

　　反腐常态化，确实改变了药品购销乱象。POA作为药企年度市场营销行动纲领，本质上体现的是药企意志。不论企业使命、公司战略、经营策略和管理原则等如何表达，如果代表药企意志的POA，不能透过这些成文或者不成文的实际材料，展示出符合医药行业的新政的经营思路，那么药企想要在中国医药行业经营下去，会难以适应，甚至失败。

　　简而言之，不能回归药企治病救命初心的企业，不能围绕临床需求的POA，无法实现药企营销模式转型升级，也不能让销售代表变成医药推广代表，进而也很难将帮助医生提升患者治疗作为各项工作的核心。

　　政府主管部门强调，禁止用药销售统计，医药销售代表只能叫医药推广代表。许多人依然对这个硬性规定非常不理解。这是政治正确吗？明明是销售，但是不得说是销售，改为医药推广代表有什么用？冷静想，再深入地想，然后再冷静地往更深的层次继续想，我们会体会到政府的高明！

　　诚然，药企要做销售。但是，拿纯粹的销售指标压代表，就可能让无良的药企误导许多年轻代表被为了销售而销售，放弃对药品是否合理使用的关注。那样就会形成以往药企销售人员，想方设法地诱导医生去处方药企的药品，甚至以金钱、关系来换取销量。所以过去三四十年来，中国制药企业的贡献，公众记不住；公众对药企的黑暗，深恶痛绝。国家从名称就开始做起，正本清源，把药品销售代表改称为医药学术推广代表，其实不仅仅是要药品销售出去，而是通过医学推广药品的本身的治疗作用，来帮助医生治病救人。

　　市场部的POA，如果不能让医生和医药代表拥抱药品的临床价值，那么推广部的产品推广，就只能靠资源驱动。市场部和推广部，在药品的临床价值上没有共识，犹如大腿和小腿之间，关节出现问题，不能成为结合紧密的一体，为了共同的目标向高峰奔跑。

　　市场部天天“喊冤”，觉得自己和业务结果没关系，手里也没钱，凭什么扣他们奖金。推广部抱怨市场部没有发出医生认可的声音，前线打仗，没武器，不知道市场部是做啥的，所以动辄就说推广费用少。没有学术推广的思路和工具，只能按照每瓶、每盒药品多少元推广费考虑问题，严重依赖过时的推广模式。幻想，继续靠钱，做“推广”，是行贿。

　　2025年即将过去一半，药企从业人员，市场和推广人员，必须觉悟，放弃过去的“销售推广”，做一个合格的、合法的、合规的“医药推广”代表。默克的老总几十年前就说了，药治好了病，盈利自然就来了。POA就是要求我们，把推广的重点，用在帮助医生合理地使用药品治病救命上。药企要重新审视自己的使命和经营原则，适者，有可能生存。不适，肯定活不长。

　　POA难以奏效有四方面的病因。首先，反应药企意志的企业使命是否符合时代要求。其次，企业核心领导是否真心拥抱企业使命。第三，企业组织结构和人员配置是否能够产出匹配企业使命、企业战略和经营策略的POA。第四，企业不同部门的功能定位决定POA落实质量和效率。

　　当今的中国医药市场，国家对药品的合理使用和医药推广的反腐和控费要求，已经基本摧毁了原有的药品经销模式。但是，旧的药品购销模式的影响，依然深深地影响着医疗机构和药企从业人员。代表着药企经营模式的POA，其实是企业使命、战略以及经营策略的年度化身。如果不符合药企的底层逻辑，势必与行业监管要求背道而驰，不能满足临床需求，不能把合理用药的知识传导帮助医生治疗患者，也就很难在竞争激烈的市场上实施。

　　国家对药企的监管水平提高了，药企市场部与销售部等核心业务部门，完成药企年度预算，需要更快更高更强的发展。这如同大腿和小腿一样，平日走平地，对关节的要求，体现不出。登高跑，对大小腿的关节要求增大，如果体大肉沉，关节承受不了，寸步难行。

　　反腐常态化后，药企的医学推广能力必须大幅度增强，仅仅靠市场和销售部门，难以做出可用的POA，需要在药学基础上，强化研发、医学部的力量，辅之以培训部，才能实现以患者为中心的企业使命。做不到强化药企的研发和医学能力，营销系统就无法完成大脑的指令和要求，企业使命、企业战略和经营策略，都是空线. POA是落实企业使命、战略和经营策略的桥梁。

　　改革开放后，来自世界各地的跨国企业，通过合资、独资、合作、进口等多种形式，已经把业已在国外上市的药品，引入中国临床治疗机构。至此，中国医药行业已经实现了能够满足人民群众疾病治疗的基本药品供应。

　　2015年国家通过一致性评价，大幅度提高了国内仿制药的水平；2016年国家对新药开发鼓励政策实施后，中国本土的新药研发机构如雨后春笋，蓬勃发展；中国创新药基本实现与国外同步，中国患者已经能够同时享受人类最新的医药成果。

　　国谈，让药企新药迅速进入医院；集采，大幅度降低了药品价格，有效减轻了医保和患者的经济负担；反腐，让医疗行业和制药行业，回归到医药本质；DRG/DIP，让药物的合理经济使用有了依据。但是，以上医药行业的大举措，也让众多药企“不会了”。因此，各厂的年度市场销售计划，POA的发布与吸收，就变成了药企能否达成年度预算或者更远的目标的风向标。

　　第一，企业使命必须有匹配的企业战略。企业战略应有匹配的经营策略予以落实。POA应该能够承载企业使命，呼应企业战略，匹配经营策略。

　　做到这些，非常不容易。把现在的药品销售代表，改变为医药学术推广代表，需要为这些代表输入新的能力，不仅是药学能力，还需要有医学能力。他们需要不仅熟练掌握所要推广的药品知识，更要充实与所负责的药品相关的患者临床疾病知识，患者求医通路、医生对患者疾病的筛选流程，才能把自己的药品和临床治疗方案构建为治疗方案，被医生、护士和患者甚至其家属所了解、理解和接受。这是一个推动药企医药代表挺进临床治疗价值链的重要步骤，其中涉及了远比三四十年前仅仅在药剂科徘徊，而后在主任办公室走动更加复杂细致的工作。药企的推广部门如果没有强大的后台支持，医学、市场甚至研发以及外部临床意见领袖对日常临床医生的洞察指导和研究设计，完成这个推广的前移，是不可能的。

　　企业产品推广优先次序的共识，应该建立药企制造的药品，能够满足医患的根本需求上，而不是单纯凭借市场销售手段。要继续在中国医药市场经营下去，企业必须回到企业的本质，回到初心，那就是杜拉克所说的“企业要能创造客户”。作为药企，那就是自己的药品，要能够帮助医生，找到合适的患者，治愈确切的疾病。问题是，经过几十年的发展，药企只有少数产品是新药，而绝大多数药品，即使没有进入集采，也是上市十几年，甚至二十几年的老药了。药品的学术推广当然重要，但是多数药企的在销药品，已经到了产品的生命周期成熟阶段。如何进行药品的生命周期管理，这不仅是药企市场部、销售部的事，更是对医学部、研发部门的考验。

　　对于已经非常熟悉药品的医生来说，进行这样药品的学术推广对医药代表甚至市场人员无疑像二次炒熟饭。如果药企的这些后台部门对所谓的成熟药品没有更深的认知，怎么能靠POA就让普通的医药代表去说服临床医生使用？如果药企不能持续不断地开发出老药新用，与临床意见领袖达成共识，经过规范的上市后临床进行验证，成为用药指南，怎么能用“话术”让医药代表，与医生沟通，影响和扩大药品的市场声量？那即使不是欺骗，也是回到了旧的营销模式，靠关系、服务换取销量，依然是违背监管部门的要求的。

　　如果药品已经广为医生所了解和使用后，药企需要进一步向前移动，对客户，医生、患者的疾病，有除了药品本身的药学深入了解。未能提供新资讯，缺乏药品治疗的医学理论和临床疾病检查、确诊和治疗全过程的了解，POA就难以做到能有深度。流程、客户画像，患者治疗路径，变成医护人员乐于使用的工具，才能摆脱表面文章，实现了培训的目的。POA能够提供合理用药的理由，才能帮助医生和代表，这确实是难以满足的临床刚需，也是克服药品使用的障碍的重要路径。因为，医生不能理解或者接受，患者的依从性也就无从说起。

　　有些研究，把POA制作和执行不力，归纳为“部门间合作不够紧密”，这是一个悖论。如前所述，药企意志低下，停留在完成药品销售额这个单一目标的追求，导致药企的市场部不是真正的以循证医学为基础，制定严肃专业但是简明扼要的医药代表工具包，而是创造对医生和患者洗脑子的“话术”，希望用新“话术”拿下那些见多识广的、聪明透顶的医生。这就是为什么大家对这样的POA没有信心的背景。

　　因此，医学部必须参与POA制作，市场部需要以医学能力作为突破口制定POA。长期以来，市场部定位在药品的药学介绍，市场的事后数据总结和大规模活动的推出。这样的习惯，无法产生市场部对临床的洞见，所以难以满足现在销售的要求。企业需要重新组合资源，把工作重点从产品药学延伸到临床治疗中。市场部需要医学部提供更加深入的支持，公司需要系统梳理从意见领袖到临床医生的患者疾病治疗方案，开发出能够帮助医生和患者治疗的行动方案。

　　药企领导，特别是营销系统的领导是否真正相信和接受企业使命，是POA能否体现企业意志和企业战略以及经营策略的关键。领导的重要性不需多言。

　　由历史经验支撑过去成功发展的药企，受限于经验而产生组织“钙化”，其显著特征是公司超重、人员老化、肌肉萎缩、润滑剂缺失。而当下日益激烈的竞争环境，又要求药企在更快、更高、更强中追求卓越。表面上，药企市场和销售部门，身经百战，如同长期跑步的大腿和小腿，好像肌肉依然健壮，但是连接大腿和小腿之间的软组织流失，韧带破裂，“关节炎”出现。看上去健壮的人，却难以继续奔跑，尤其是不能跨越高台。

　　但是多年形成的习惯，没有与时调整：本土企业，创新不够，缺乏新品，主要是拼成本和费用；外资药企，如果在创新为驱动力的差异化策略上没有明显竞争力，优势也会逐渐消失。

　　药企多年成功，人员要求激励，需要发展。时间久了，企业组织，缺乏自我控制，搞成了比金字塔还高的象牙塔组织结构，失去了扁平化组织应有的便利。形成象牙塔组织的背景，是公司成功，大家都希望当领导，带兵，部门就变得大，人员增多。但是部门效率和单兵作战能力，有可能衰减。

　　明显的例子就是，一两个简单的产品POA，主管经理说几句，助理经理说几句，结果两人说一个产品，还说不清楚。公司老化、人员赘余，部门内和部门间的配合，因为人多，变得复杂低效甚至形成攀比，限制了追求卓越的努力。常言道，三个和尚没水吃。那么多人，相互之间都认为其他人应该多做，时间长了，武功减退，斗志削弱。

　　在部门协作要求增大的时候，比如爬山、跑楼、登高，肌体就突然意识到了自己的不行。轻则忍着，重则开始相互埋怨，甚至指责推卸责任。产生不同部门的炎症诱因，其实与人体的问题类似：企业成功，日子舒服，年龄增长，人员老化，组织臃肿，人浮于事，自满自足，人们不再眼光向外。好奇心，上进心削弱，不再以客户为中心，本职工作也难以做到位。日子好时，没有人在乎，一旦像现在这样销售做不上去，盈利大幅度下降，上面要求整改方案，如果素手无策，只能靠减员增效。

　　最近几年，咨询公司，特别是那些大牌的外企咨询公司，在中国的生意完全不同与他们的药企客户，非常红火。主要原因，是集采和中国本土研发的崛起，改变了外资药企的竞争格局。一时间，几乎所有的外资药企都在审视自己在华业务。他们纷纷聘请这些多年前在国外早已熟悉减员增效的咨询公司，对外企药企几十年发展所形成的象牙塔架构和人员部门配置进行分析，提出了优化的整改方案。

　　这些咨询公司给中国制药行业带来了几个关键词，一个是大家早就从杰克·韦尔奇书里看到无数次的“关停并转“，另外就是Delayer（减少管理层级），扩大Span Of Control（管理幅度，SOC）。深陷日常业务的药企高管好像从咨询公司学到了这些新武器，殊不知，这些词，在几十年前就被安德鲁·格罗夫 (Andrew Grove)在管理因特尔时用烂了。二十年前，中国白色家电崛起后，正是靠着这些大词，把日本、欧洲和美国的竞争对手赶出了中国。正是凭借着这些美国老师教给中国白色家电的管理诀窍，中国本土家电比中国本土药企在国内外与国外药企攻城掠阵，早接近二十年！所以，相比白色家电行业，外资药企在华企业应该知足、感到幸运。因为，接下来，中国本土药企也像中国本土白色家电企业那样，在国内外与外资药企齐头并进，将会是一个非常令人好奇的场景。

　　直到2020年，许多外资药企从全球总部到一线层。与此同时，营销系统的管理者与员工的人数配比，也就是管理学上所说的管理幅度，也仅仅在5至6个之间。经过这几年的不断调整，先进的外资药企的20层级已经降为9层左右，管理幅度扩大到7以上。在笔者2024年年底与一些药企的主要经理访谈中，有10%以上人员普遍反映的是，经历了咨询公司建议下的减员增效，但依然缺乏奋斗的动力和创新的冲动。也许管理幅度，因为中国客户的特点，可以逐步与国际水平靠近，但是削减层级，不应该欺软怕硬。仅仅压缩低阶员工，对企业的经营效果和效率，影响甚小。高中层，特别对企业命运影响大，成本高于底层员工多少倍的削减，更加重要，势在必行。

　　多余的层级，造成不仅是人员费用的浪费，还有下属员工激励的缺失和信息传递的延误。将多兵少，停留在办公室或者“家里”的人多，深入一线的管理人员少，是由此产生的问题之一；更重要的是，市场信息的流畅受阻，企业反馈神经衰弱。

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　　其实，那些咨询公司所提出的减员增效方案，外资药企内部人员如果把公司当成自己家的经营，完全可以避免。但是公司大了，非常容易变成大锅饭，公司发展与自己相关性减低，谁还会为了公司，打破一团和气？如果大家一起被动地接受现在这样的结果，最后有可能大家一起坠落。

　　三四十年前，外企推出的所有产品，都是医药行业最独特和最新颖的，是彼时临床医生闻所未闻的。所以那个时候的药品推广顺畅无阻，公司的医药代表在医院里深受欢迎。那个年代中国的生活水平低，企业小礼品和学术会议晚餐等，能吸引广大的医生参加。

　　后来，竞争增加，国有体制的医院人员个人收入与医药企业相比严重倒挂，本土企业尤其是新兴的民办药企只能靠低价和推广费用分成来与外企竞争，企业以现金拉拢小医生处方药品，以所谓的学术推广会议和科研赞助搞定大的医生和有些意见领袖。随着这种做法的大行其道，以及外企科技优势的逐年降低，药学新颖性逐渐减少，本来有限的医学洞察能力，随着药品的老化逐渐退化。随着医生的社会地位逐年增加，反腐倡廉等丑化了药企形象，医生为了避嫌有意弱化药企的作用，进一步打击了药企的医学洞察的努力。药企的学术推广和学术支持，越来越偏离药企本身药品临床治疗价值的探索，最终使得医生和药企的合作越来越形同虚设，药品的临床价值挖掘深度远远低于应有的水平。

　　在此背景下，过去曾经有效的结构，经过十年，尤其是最近几年医药行业的巨大变化后，跨部门协作已经有了与当年完全不同的需求。作为一个老企业，当年最成功时形成的内部组织结构和勾稽关系，到现在已经数十年，需要更新和调整了。据观察，公司只有部分领导的调整，不会带来结构性的改变。不同部门的主要任务，需要与时俱进，部门之间的协调，也要随之更新，才能让不同部门之间的专业分工与协作，顺畅无阻。

　　必须承认，现如今药企的POA，其广泛、复杂、现代，与二三十年前已经不可同日而语。市场部的人，已经显得有专家般深厚的产品药学知识，制作人的用心也可以从张张PPT中看到。所引用的证据，展现的图表，也可能会让医生留下可以相信的印象。

　　然而，反复观看，依然会发现，推广部门需要的是更为务实、思路简洁和表达更加明确的工具，而我们的POA，更加像一个个制作精良的学术报告，而不是一个能够立即实操的治疗方案。一个POA，如果做的确实好，他们的眼中，立即会露出光。如果不是，那种“So What？”的样子，无法掩盖。所以，不论市场部的同事在POA上花了多少时间，大区经理没有引起激动和兴奋，就给POA能否帮助他们完成预算罩上了阴影。

　　每份POA，平均30到40页，最后的结尾，往往是浓彩重墨的大活动：全国学会年会卫星会、主要意见领袖会议，公司作为长期合作的厂家，应该参加。药企自己组织的学术会议，确实更加精准地体现了公司对不同药品群核心主打产品的新年临床推广计划和价值主张。但是，这些热闹的大会开完后，临床医生是否能够理论联系实际，我们的医药代表是否能够在日常的拜访帮助到医护人员对疾病进行治疗？这之中，似乎欠缺一个从大的会议到日常的医生患者一对一的实战互动手册。

　　实际上，按照POA的行动计划，临床医生切实正确合理地使用了药物，才是大小医药代表们的信心所在。能看到，大家经历了最新的市场营销策略培训，产品在不同治疗领域应用，有客户购买程序及患者画像等。但这些程序性的勾画，都是点到为止，即不够具体细致，也不够简明扼要，没能给一线推广同事提供足够的工具支持，回答药品在临床使用中的治疗处方疑问。因关键信息缺乏，足够的细致度与明确性没有，难以作为一个实战手册操作。

　　造成以上情况的原因在于三个层面：首先，对临床刚需的挖掘不够，价值主张传递不完整；其次，各部门协同仍待提升；第三，正视合规新政下因“肌肉痉挛”带来的POA执行挑战。

　　为什么与推广队伍长期合作的市场部的POA，没有给推广部造成欣喜若狂的反应？市场部与推广部的关节处，具体是什么导致了炎症，影响了双方共同目标的完成？笔者认为主要原因在于药企的价值主张传递不完整，药企推广人员医学能力低下，POA药品推广停留在药理层面，所提供的药品使用信息或治疗建议，缺乏医生刚需患者疾病治疗所需内容。

　　市场计划针对优先推广的产品，缺乏提炼、简洁、实用的推广指导，尽管流程、客户画像、必要性介绍点到了，但还不是能确保依从的方案。所做的POA，是规范全面的药品市场和学术报告，但还不是一个医药代表临床用药推广指导手册。这样的报告，还不足以让推广团队起到协助医生、护士甚至患者，针对疾病，合理使用药品治疗疾病作用。

　　此外，聚焦大型学术会对临床医生日常工作获益不大。这类会议影响范围大，但不能把公司产品的临床价值很好地联结到医生治病的日常工作中。

　　对于产品较多的药企，好的POA，需要把公司的全部力量，用到主打产品上。现在的普遍现象是POA面面俱到，在所有产品上，平均用力。笔者认为公司或者事业部要对于能够推广的产品，达成明确的优先共识，制定推广策略，调配资源。要把产品按照临床治疗的潜力排序，形成产品和产品经理间的比较和竞争，让产品有按照潜力脱颖而出的机会，进而形成拳头产品。同时，每个主打产品，不要超过三个适应症，这样才能有精力深度打磨，做出可以帮助医药代表有效沟通的手册。

　　对于产品少且工厂产能严重不足的药企，则要找到一个主打产品，对症最难治的疾病，证明有切实的作用，并集中力量进行医药代表拜访工具包的开发。如果临床医生能够接受，确实帮助其更好地治疗了患者，就会产生完全不同的效果。这会让药企降低风险，赢得时间，开发新的药品。

　　药企领导不力、分工过细，汇报线分离，是研发、医学、市场、推广和培训部门，合作不够紧密，是诱导“关节炎”产生的主要原因。

　　不能充分发挥不同专业部门各自的专业优势，不能绞尽脑汁，群策群力，拿不出来能切实帮助临床医生战胜疾病的战略战术。对企业领导而言，得了“关节炎”，要敢于承认这不仅是市场部和推广部的问题，是公司整个系统使然。前方做不好，后台部门没有做到位，主要问题在公司领导，次要在市场部，再次是医学部没跟上。

　　药企产品具备临床治疗潜力，市场部起到公司业务战略参谋部的作用，引领推广部、医学和甚至培训部跟上，一盘棋就活了。

　　市场部如果能够发挥公司配备齐全的专业部门作用，经常接触全国甚至全球高端专家和企业总部，就能根据国内外疾病治疗进展，发动内外力量，对所从事的产品和业务进行深度挖潜。对医学部而言，需要深入临床。

　　医学部不能只停留在对营销系统的药学支持，这不能改变公司整体医学能力低下的状况。医学部要为市场部和推广部提供对临床医生具备学术推广价值的专业信息，避免拜访内容陈旧、缺乏更新。推广部的明显问题是路径依赖。

　　从推广一线人员的工作方法、行为习惯和业绩倒推，可以发现推广结果是事后KPI，是表层问题。避免旧推广模式的影响，需要推广部倒逼市场部、市场部倒逼医学部、医学部倒逼研发部，否则我们凭什么战胜竞争？药企需要与时俱进，将POA升华为以提供真正临床价值为终极目标，否则药企各部门的人，就难以开发帮助医护人员疾病治疗的方案。此外，若是推广团队缺乏自己钻研的能力，主观意志薄弱，努力不够，也存在回到旧的推广模式的风险。希望靠推广费用来加强客情关系，扩大覆盖，换取处方，就是自然结果。外资药企合规要求严，而部分民营企业要求低，费用投入高，我们不应该，也无法比拟。如果我们不能更换竞争方法，恶性循环，失去原研企业应有的特点，本来人员相对高的素质和人工待遇优势，就无法发挥。

　　这几年，许多外资药企把原来的SFE（销售绩效考核部门），改为商业卓越部（Commercial Operation Excellence，CE）。以前的SFE，主要停留在根据销售业绩考核，按照奖励制度，结合销售人员推广活动的数量，进行统计。基本假设是，药企的业务提升需要销售代表对医生有一定强度的拜访驱动。除了通过拜访传递产品的差异化信息外，与处方医生建立的个人关系，也为企业业务目标达成提供了保证。这些年来，许多药企的SFE相同虚设，最后变成了统计销售量的奖金计算机器，因为由于反腐倡廉、企业的产品老化，销售人员越来越发现缺乏新意的销售推广信息并不受临床医生待见，所以就失去了主动积极的于临床医生进行学术推广的能力和机会。要知道，SFE对销售队伍的最初考核首先是需要销售人员选对客户，其次是传递“对”的销售信息。如果药企的医学部、市场部不能持续地提供对临床医生确实有帮助的患者治疗方案，SFE不能或者建立在虚假的活动统计其实就是劳民伤财。

　　“对”的推广信息，需要沟通技巧，才能化解医生的处方阻力。所以直到今天，许多营销书或者培训课，越来越多地使用“话术”这个魔术词。至于药品是否真的是更加合适的诊疗方案，患者是否最终获益，倒不是销售“话术”主要关注的内容。这也是人们对销售，包括现在的所谓“医药代表”，非常反感的原因，因为经常使用事先设计好的“话术”的营销人员，非常像靠忽悠、欺骗获取订单，拿回扣的托。这是销售代表而不是医药代表，更不是医学代表，其所具备的能力不符合临床医疗的专业性要求，他们或许能代表医生熟知的“药”，但是不能代表药企不了解的“医”，不符合医药代表学术推广的规定。

　　药企要追求卓越，就需要把SFE真正地改为CE。几个字母的变化，让这个部门的工作内容，有天壤之别。首先，要确保POA与符合时代的企业初心相匹配。其次，要确保销售代表升华为医药代表，今后所推广和传递的医药知识和应用介绍信息，能体现公司药品临床价值，切实帮助到医生、护士，为患者提供更好的治疗方案。商业卓越部要确保能够对这样的高尚、专业、艰难的工作进行考核，而这又会倒逼医学、推广、营销系统，能够推出符合POA和产品临床使用工具包，否则，不论医药代表覆盖什么样的医院、医生，做多少拜访，主管经理如何培训，推广部还是不能践行公司使命，也不能通过学术拜访，利用好自己频繁接触临床医生的机会弥补能力，提高学术意识。但若是这方面做好了，会反哺市场和医学部的同事，让他们了解临床医生的药品使用创新经验，站在医生的角度，开发药品使用的创新方案，形成良性循环。

　　长期以来，药企人变成了学术活动的专家陪同、随从、买单付费者。在学术会议上，许多药企人，只是旁观，不提问，更不能、不敢发言。许多大学医院，均把研究型医院，作为标志。现今的中国医药市场，药品应有尽有，医生见多识广。药企真的要追求卓越，不仅研发部门要研究型，医学部、市场部如果不以研究为己任，仅仅作为陪同，和医生去参加各种学术会议，会后偶尔拜访，怎么能了解临床痛点，发现刚需？那样的话，不仅新药的开发，企业无从谈起，就是新药的推广也做不到位，更不要说老药新用了。药企的医学部、市场部员工，如果不把阅读与自己工作相关的学术论文和写作论文，作为自己的日常工作，有什么资格要一线的推广队伍进行“医药学术推广”？没有这方面的要求和素养，怎么能和临床医生比肩而立，更谈不上能够帮助人家治疗疾病。无法深入临床，就无法起到医学和市场的作用，更帮不了一线的医药推广代表。不对自己的产品如何在临床使用，有真正的好奇心，不热爱科研，怎么能推动与医生的交流和学习？这一点做不到，完全靠吃老本，没有立新功，怎么能让医药代表对临床医生的拜访，言之有物？怎么能把潜在的适应症，转化为可以执行的治疗方案？怎么帮助医生合理处方药品？

　　事实上，药企市场部与销售部的合作能否顺畅，通常在开年的POA展示就可以预计。上述表现只是问题的表象，造成关节炎的深层原因是对于公司、营销系统的两个部门，以及医学培训等其他部门的从上到下的定位和使用，需要根据新的市场环境进行调整。治疗关节炎，避免炎症恶化，需要从更高和更深两个维度进行探讨，解决造成临床价值创造的关节炎症，增强向医生传递公司产品临床价值的核心信息和数据和案例的力量。

　　由于药品价格的普遍下调，药企的促销费用确实大幅度压缩了，这造成原有的一线代表人员数量和活动经费，被压制到极限。与此同时，医生现在的工作内容，由于DRG/DIP的推行，变得比以前增加了许多需要计算治疗费用的内容，他们能够用于学习医药知识的时间大幅度缩减。即使我们的医药代表确实勤奋，医生所能够接待的时间不能满足应有的学术推广。前面讲过，机构人员老化的一个重要表现就是新思维、新技术启用滞后。在反腐常态化，医生的时间变得更加难以把握，药品降价、盈利下滑和费用减少的情况下，数字化营销的使用变得更加迫切。AI的横空出世，好奇心强，年轻心态的企业，早就开始学习利用了。许多药企基本没有使用AI等数字化药品推广工具，即使用了，相比潜力，明显落后。第三，正视合规新政下因“肌肉痉挛”带来的POA执行挑战。

　　合规新政下的应对策略，最近许多药企用力不小，大家清楚，不赘述。唯一需要提及的是，各种药企的活动，特别是一线推广数据的真实性问题。老话说，垃圾数据进，垃圾数据出。反腐和合规，让原来药企视作正常的销售行为和账目，因为合规要求，换做了应对的题目键入。虚假销售、虚假医药学术推广，污染了数据。所以，仅仅以这样的数据进行分析，怎么能了解背后的真谛？